Por qué su equipo de análisis podría estar fallando en el blanco y qué hacer al respecto

Como líder en análisis, ha creado un equipo capaz, ha invertido en las herramientas adecuadas y ha establecido una sólida infraestructura de informes, y es probable que incluso haya empezado a aplicar la inteligencia artificial y el aprendizaje automático para impulsar la innovación y la escala. Sobre el papel, todo parece sólido. Sin embargo, en la sala de juntas (o en las reuniones interdisciplinarias) todavía hay una desconexión.

El marketing está solicitando información práctica. El producto quiere saber qué construir a continuación. El liderazgo exige respuestas que guíen la inversión. Sin embargo, con demasiada frecuencia, la analítica no responde a las preguntas equivocadas ni proporciona resultados que no impulsan la toma de decisiones.

No se trata de una brecha de capacidad. Es una brecha de contexto y, potencialmente, de alineación estratégica.

‍

El punto ciego: comprender el desafío empresarial

La mayoría de los equipos de análisis son excelentes en lo que están capacitados para hacer: detectar patrones, analizar el rendimiento y crear informes. Pero si no entienden completamente la contexto empresarial—el «por qué» detrás de la obra— corren el riesgo de producir productos que marquen una casilla en lugar de influir en la acción.

‍

Tres motivos principales por los que la analítica no logra impulsar el valor empresarial

1. Falta de contexto en torno a los objetivos empresariales
   Si sus analistas no comprenden los objetivos estratégicos de una campaña, el objetivo de segmentación y cómo se van a calificar y optimizar las campañas, no pueden priorizar lo que importa. Por ejemplo, señalar una caída en las conversiones puede ser irrelevante si el equipo de marketing cambia intencionadamente su enfoque para centrarse en la notoriedad de los usuarios más importantes o si está cambiando su comportamiento para impulsar las ventas por otros medios. Como analistas, mi equipo de marketing y yo diseñamos una campaña para obligar al tráfico de clientes a dejar de hacer clic en los anuncios de pago. Si no hubiera participado en esa estrategia, habría señalado la fuerte caída del CTR y quizás habría ignorado la conclusión clave de que, a pesar de la caída del CTR y de que, a pesar de la caída del CTR y de haber dejado de lado a los clientes existentes, nuestro CVR combinado aumentó significativamente simplemente debido a este cambio en la combinación y, en realidad, las ventas disminuyeron poco o nada. Formar parte de esa estrategia me permitió buscar en el lugar correcto y poder ayudar al equipo a entender si la estrategia general tuvo éxito o no.
   Sin entender la intención, el análisis puede inducir a error o crear ruido en lugar de claridad.
   
   
2. Los KPI se diseñan a partir de la disponibilidad de los datos, no de las necesidades empresariales
   Es posible que su equipo esté creando métricas basadas en lo que los sistemas pueden rastrear, no en lo que la empresa necesita decidir. Este diseño retrospectivo conduce a paneles de control que responden a las preguntas que nadie se hace. Mientras tanto, los responsables de la toma de decisiones siguen haciendo conjeturas. Un cliente anterior solía crear mucha confusión porque nos calificaban según una métrica a la que no teníamos acceso, pero al final pudimos identificar un compromiso mediante una métrica derivada que nos permitió contar una historia que fuera lógica y que el cliente pudiera equiparar al verdadero generador de valor de la empresa, lo que nos llevó a tomar medidas más informadas y a menos debates que paralizaran la toma de decisiones.
   Los análisis estratégicamente útiles deben definirse en asociación con las unidades de negocio, no entregarse como un informe post hoc.
   
   
3. Perspectivas que no se traducen en acciones empresariales
   Incluso el análisis más sólido desde el punto de vista estadístico fracasará si las partes interesadas no pueden entenderlo o ver su relevancia. Cuando los equipos de marketing, productos o finanzas tengan que «decodificar» la información, no la utilizarán. En las primeras etapas de mi carrera, solía dar por sentado lo que querían los equipos y, en última instancia, eso me llevó a obtener vistas de Tableau realmente artísticas, pero luego los equipos solo pedían una hoja de cálculo de Excel para poder reorganizarse según sus propias necesidades. Cuando me centré en «qué estás intentando hacer», mis paneles y análisis se simplificaron más, pero fueron más sólidos, ya que podían responder no solo a la pregunta inicial, sino también a la siguiente pregunta lógica, lo que permitía a los equipos guiarse en el viaje y tomar las medidas que podían tomar, por ejemplo, destacar todas las campañas que registraban caídas en el rendimiento, y luego conectarlas con una vista de consulta de búsqueda que permitía al equipo identificar nuevas tendencias de búsqueda que debían probarse o eliminado de la campaña.
   Es posible que su equipo de análisis esté hablando con guiones R y puntajes z, mientras que la empresa necesita escuchar: «Esto es lo que recomendamos y por qué es importante en este momento».

‍

La decisión del liderazgo: pasar de la presentación de informes al impacto estratégico

Si esto le suena familiar, no está solo. Muchas organizaciones de análisis de alto rendimiento chocan con este muro. Disponen de los recursos técnicos adecuados, pero carecen del tejido conectivo entre el análisis y el valor empresarial. Hay muchas razones por las que las empresas llegan hasta aquí, algunas se deben al tamaño y la escala y otras a la pérdida de confianza entre los grupos. Cada empresa tiene una historia ligeramente diferente, pero en la misma situación actual.

Ahí es donde entra un socio externo con experiencia en medición estratégica puede impulsar la transformación y Blend360 tiene la experiencia y el historial necesarios para ayudar a las organizaciones a sobresalir en este ámbito:

• Encuadre estratégico
  
  • Ayude a reorientar los análisis en torno a las cuestiones empresariales, garantizando que cada métrica o modelo responda a un objetivo claro.
• Integración multifuncional
  • Reduzca la brecha de comunicación entre los equipos de análisis, marketing, productos y finanzas para que la información sea clara, relevante y útil.
• Habilitación de análisis con IA
  • Aproveche la IA para acercar el contexto al equipo de análisis y ayudar a conectar los elementos empresariales o para resumir los comentarios en torno a la medición, de modo que las partes interesadas puedan entender mejor qué decisiones tomar. Ayudar a los clientes a madurar en el área de GenBi es un área de enfoque específica.

‍

Qué significa esto para su función

Como líder en análisis, su trabajo no consiste solo en generar información precisa, sino también en garantizar que esa información haga avanzar la empresa. Para ello, su equipo no solo necesita habilidades técnicas, sino también fluidez estratégica. Esto se aplica no solo al marketing, sino también a la cadena de suministro, las ventas, el desarrollo de productos, los precios, etc. Si el equipo de análisis solo está «trabajando para trabajar», gran parte de esa información carecerá de la aplicación adecuada para generar impacto.

Contratar al socio adecuado no reemplaza a su equipo de análisis, sino que lo eleva. Ayuda a integrar en su práctica de análisis el pensamiento centrado en la empresa y cierra la brecha entre el análisis y la acción.

En el entorno actual, rico en datos y con poca toma de decisiones, el éxito no consiste en generar más información, sino en generar la información correcta, en el momento adecuado y en el idioma correcto.

Si su función de análisis produce más resultados que impactos, ahora es el momento de volver a evaluarla e incorporar la ayuda estratégica que puede convertir la medición en impulso.